Вектор Развития | Роман Тертышный | Заметки менеджера

Вектор дня | Нельзя хотеть за другого человека Иногда мы, руководители, слишком много берём на себя. Хотим, чтобы сотрудник был мотивирован. Чтобы хотел развиваться. Чтобы проявлял инициативу. Чтобы горел работой так же, как мы. Но есть простая вещь, о которой я сам периодически себе напоминаю: перед нами взрослые люди. У каждого своя жизнь, свои заботы, обстоятельства и своя мотивация. Причём сегодня она может быть одной, а через месяц - совершенно другой. И если человек сегодня не готов или не хочет - это тоже реальность. Можно ли сказать: «Ну и ладно, это его выбор»? Тоже нет. Прежде чем решить, что сотрудник «просто не хочет», я бы сначала проверил себя как руководителя. Понятна ли ему цель? Есть ли условия для результата? Подходит ли ему эта роль? Поговорил ли я с ним и понял, что вообще происходит? Потому что иногда за словами «не хочет» скрывается совсем другое: не понимает, не умеет, устал, не видит смысла или находится не на своём месте. Но есть и обратная сторона. Если условия созданы, цель понятна, поддержка есть, возможности даны, а человек системно не хочет ими пользоваться - это тоже ответ. И здесь, на мой взгляд, важно не обвинять человека и не пытаться бесконечно его «мотивировать». Нужно принять его выбор и принять своё управленческое решение. Я всё больше прихожу к простой мысли: задача руководителя - не заставить взрослого человека хотеть. Задача - создать условия, дать возможность, помочь увидеть смысл и честно увидеть выбор самого человека. А дальше ответственность уже с двух сторон. Мы можем развивать людей. Но хотеть развиваться за них - не можем. А как вы считаете: где заканчивается ответственность руководителя за мотивацию сотрудника и начинается ответственность самого человека? Telegram: https://t.me/vektorrazvitie MAX: https://max.ru/channel_vektorrazvitie #ВекторДня #Управление #Мотивация #Команда #Лидерство

Вектор дня | Тишина в команде - не всегда согласие. Иногда на встрече всё выглядит идеально. Никто не спорит. На задачу отвечают: «Понятно». Возражений нет. Плохих новостей тоже нет. И руководителю легко решить: всё хорошо, команда меня услышала. Но я всё чаще думаю о другой стороне такой тишины. А что, если люди молчат не потому, что согласны? Сотрудник видит риск - но не говорит. Не понимает задачу - но боится переспросить. Допустил ошибку - пытается сначала сам её спрятать и исправить. В итоге руководитель получает очень комфортную картину - до момента, когда маленькая проблема становится большой. Мне здесь близка идея профессора Harvard Business School Эми Эдмондсон о психологической безопасности. И важно: психологическая безопасность - это не отсутствие требований и ответственности. Сильная команда вполне может одновременно иметь высокие стандарты результата и среду, где человек способен сказать: «Я не понял». «Здесь есть риск». «Я ошибся». «Я думаю иначе». Для меня здесь есть хороший вопрос к самому себе как к руководителю: что происходит, когда мне приносят плохую новость? Я сначала пытаюсь разобраться - или ищу виноватого? Потому что если за плохую новость каждый раз получает тот, кто первым её озвучил, со временем плохих новостей действительно станет меньше. Только проблем меньше не станет. Мы просто начнём узнавать о них позже. Поэтому иногда полезно самому спросить команду: «Что я сейчас не вижу?» А в вашей команде сотруднику проще сказать руководителю «всё хорошо» или честно сказать «у нас проблема»? Источник: Harvard Business School — Amy Edmondson, Psychological Safety https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6451 Telegram: https://t.me/vektorrazvitie MAX: https://max.ru/channel_vektorrazvitie #ВекторДня #Управление #Лидерство #Команда #ОбратнаяСвязь